OKRs (Objectives and Key Results) für Startups
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OKRs (Objectives and Key Results) für Startups

Matthias
Matthias

Redaktion

· November 2022

· aktualisiert Mai 2024

In diesem Artikel

Was haben die Unternehmen wie Google, LinkedIn, Spotify und Junico gemeinsam? Alle arbeiten mit OKRs! Ganz so groß wie die drei anderen Unternehmen sind wir zwar noch nicht, aber was für eine Magie hinter den Buchstaben steckt – das wissen wir genau! Wir werden dir in diesem Artikel erklären, was OKRs überhaupt sind und wie sie dein Unternehmen oder Startup nach vorne bringen können.

Was sind OKRs?

OKRs steht für Objectives (Ziele) und Key Results (Schlüsselergebnisse). OKRs sind ein unternehmerischer Ansatz und ein agiles Framework, um Strategien umzusetzen und Ziele zu erreichen. Die OKR-Methode kann zu mehr Agilität, Transparenz, einer klaren Ausrichtung und stärkerem Fokus in deinem Unternehmen oder Startup führen. 

Mit den OKRs verknüpfst du die Vision und die Mission des Unternehmens mit dem operativen Geschäft. Durch die Formulierung von qualitativen Zielen (Objectives) und quantitativen (Schlüssel-)Kennzahlen (Key Results) kannst du das Team motivieren, auf gemeinsame Ziele hinzu zu arbeiten. Es gilt, einen erstrebenswerten qualitativen Zustand durch gute Entscheidungen und effiziente Maßnahmen zu erreichen. 

Die zentrale Idee bei den OKRs ist, dass sich jede Abteilung des Unternehmens oder Startups für einen Zeitraum von in der Regel drei Monaten eine Handvoll Ziele vornimmt und sämtliche Aktivitäten auf diese ausrichtet. Wichtig ist, dass die Ziele inspirieren und die dazugehörigen Kennzahlen gut und eindeutig messbar sind.

Woher kommen OKRs?

OKRs fanden ihren Ursprung in den 50er Jahren in Peter Druckers Management-Methode „Management by Objectives“ (MBO). Andrew Grove entwickelte die Management-Methode zur OKR-Methode bei Intel in den 1970ern weiter. Von hier gelangte die Methode Ende der 90er Jahre über John Doerr zu Google. Dadurch wurden die OKRs ein Sinnbild für den Umgang mit der Positionierung eines Unternehmens in schnelllebigen Märkten. Alle Objectives (Ziele) wurden übersichtlich auf wenige Key Results (Schlüsselergebnisse) für jede Abteilung heruntergebrochen. 

Wie unterscheiden sich OKRs und KPIs?

Im Vergleich zu den OKRs messen KPIs (Key Performance Indicator) die aktuelle Leistung bzw. Performance der (wichtigsten) Kennzahlen in deinem Unternehmen. Hierbei sind KPIs immer quantitativ. Also erhältst du mit den KPIs einen Überblick über deine aktuelle Lage deines Unternehmens. Mit den OKRs gibst du hingegen vor, wo du in der Zukunft sein möchtest.

Somit können KPIs immer ein Bestandteil deiner Key Results (KRs) sein, aber die Objectives niemals Teil deiner KPIs.

Unterschied zwischen Objectives und Key Results

Objectives sind Ziele, die qualitativ und inspirierend formuliert werden und die Mission und Vision des Unternehmens berücksichtigen. Durch Objectives werden die Fragen “Wo will ich hin?” beantwortet. 

Key Results sind Schlüsselergebnisse, die quantitative (also messbare) operative Maßnahmen wiedergeben. Durch sie werden zwei wichtige Fragen beantwortet:

  • Was muss geschehen, um die Objectives zu erreichen?
  • Wie kann ich meine operativen Maßnahmen messen?

Hierbei wird zwischen zwei unterschiedlichen Arten von Kennzahlen unterschieden – Lag Measures und Lead Measures. Lag Measures sind Kennzahlen (z. B. 100 neue Kund:innen), die nur indirekt beeinflusst werden können. Von Lead Measures wird gesprochen, wenn die Kennzahl eine direkte Maßnahme (z. B. 1.000 potenzielle Kund:innen bei LinkedIn kontaktieren) wiedergibt. Für Key Results sollten Lag Measures verwendet werden (auch, wenn wir hier manchmal nicht so streng sind – dazu später mehr). 

Ablauf – Zyklen und Phasen

Bei einer jährlichen Zielvereinbarung kann auf unterjährige Veränderungen nur schwer reagiert werden. Im Vergleich dazu, werden OKRs für kürzere Zeiträume, die in der Regel 2 bis 4 Monate betragen, bestimmt. Für die Effektivität beim Einsatz von OKRs im Unternehmen ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter:innen stets über den aktuellen Stand der OKRs im Bilde sind. Die Integration in den beruflichen Alltag gelingt zum Beispiel, indem ein analoges Dashboard im Büro aufgehängt wird, das wöchentlich aktualisiert wird. Unternehmensweite Transparenz ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die OKRs.

Bei Junico haben wir uns für einen quartalsweisen Rhythmus entschieden. Das Arbeiten mit OKRs haben wir in drei Phasen geteilt. 

OKRs

Zielvereinbarung-Phase

Zwei Wochen vor Beginn des neuen Quartals bestimmt das Management (bei uns die Gründer und die Team Leads) in einem Workshop die Themenschwerpunkte für das nächste Quartal. Daraufhin werden die Leads zusammen mit ihrem jeweiligen Team die eigenen OKRs für ihre Departments bestimmt. Nach der Ausarbeitung schaut das Management noch einmal über die bestimmten Objectives und Key Results und macht diese offiziell. Auch wenn dies nicht die hochoffizielle Vorgehensweise ist: Wenn es Sinn macht, ändern oder entfernen wir einzelne Key Results während der Umsetzungs-Phase. Immer noch besser als falsche Ziele!

Umsetzungs-Phase

Im laufenden Quartal zielen sämtliche Aktivitäten in den Teams darauf ab, die Key Results zu erreichen. Gelingt dies, werden die dazugehörigen Objectives zwangsläufig erreicht – es sei denn, es wurden Fehler in der Planung der OKRs gemacht. Jedes Key Result hat hierbei eine:n Verantwortliche:n, der:die dafür sorgt, dass das quantitative Ziel einmal pro Woche erfasst wird. Weicht ein Key Result dabei vom Soll-Stand ab, ist er:sie angehalten, mögliche Schritte einzuleiten, um das Ziel doch noch zu erreichen. Wir unterscheiden zwischen “On Track”, “At Risk” und “Off Track”. Bei Junico werden die OKRs mindestens jeden Montag im Leads Daily und in den Dailys der unterschiedlichen Departments durchgegangen. 

Retro-Phase

Jedes Quartal endet mit einer gemeinsamen Retrospektive. Neben dem Endergebnis (Zielerreichungsgrad) werden die OKRs auch noch einmal auf Sinnhaftigkeit geprüft. Unsere häufigsten Fehler: 

  1. Key Result lässt sich nicht gut messen
  2. Key Result ist ein Lag Measure (nicht verboten, aber meist nicht so motivierend)

Es ist darüber hinaus sinnvoll, im Unternehmen eine:n OKR-Master:in zu bestimmen. Der:die OKR-Master:in übernimmt die Planung aller benötigten Termine und überwacht die Umsetzungs-Phase. Wichtiger Bestandteil der Rolle ist, das Team stets motiviert zu halten.

Wie bestimme ich meine OKRs?

Die Ausgangslage für die Bestimmung der OKRs sind die herkömmlichen definierten Jahresziele, die sich aus Unternehmensmission und -vision ableiten. Da sich beispielsweise der Gesamtumsatz aus einer Menge unterschiedlicher Faktoren zusammensetzt, kann dieser nur indirekt vom Team beeinflusst werden. OKRs versuchen die Unternehmensziele herunterzubrechen und greifbar zu machen. Des Weiteren kann bei unterjährigen gesteckten Zielen schneller und besser auf Veränderungen reagiert werden. 

Pro Einheit bzw. Team sollten in einem OKR-Zeitraum nicht mehr als fünf Objectives formuliert werden (wir kommen meistens mit zwei bis drei Zielen aus). Die Objectives werden wiederum mit zwei bis fünf Key Results verknüpft. Ob es sich bei den Einheiten um Departments, Divisions oder Teile von Divisions handelt, hängt stark mit der Größe des Unternehmens zusammen. Bei Junico stellen wir beispielsweise OKRs für vier Departments (Administration, Marketing, Operations und Product) auf. Im OKR-Set des Marketing-Departments lassen sich die einzelnen Objectives den Divisions wie zum Beispiel Social Media oder Content Marketing zuordnen.

Zu Beginn werden die Objectives für jedes Team formuliert. Diese sind qualitativ zu formulieren und Objectives müssen eine Aussage über den zukünftig gewünschten Zustand treffen. Ein Beispiel:

Das operative Geschäft als Team stemmen, um die Beziehungen mit unseren Nutzer:innen zu stärken.

Nun fehlen nur noch die passenden Key Results. Grundsätzlich müssen diese zählbar, spezifisch und relevant sein. Bei der Formulierung der Key Results muss demnach darauf geachtet werden, dass sie auf das dazugehörige Objective einzahlen und quantitativ messbar sind. Voraussetzung hierfür ist, dass es bereits einen zählbaren IST-Zustand gibt und ein klarer SOLL-Zustand (Zielwert) formuliert werden kann. Bei der Definition des Zielwerts muss darauf geachtet werden, dass bei der OKR-Methode bereits ein Zielerreichungsgrad von 70 % ein echter Erfolg sein sollte. 

Wichtig: Key Results sind niemals konkrete Tasks oder Maßnahmen, sondern müssen stets einen Nutzen (Outcome) wiedergeben. Übersetzt heißt das soviel wie:

  • Gut: 2.500 neue Newsletter-Abonennt:innen
  • Schlecht: 2.500 Nutzer:innen fragen, ob sie unseren Newsletter abonnieren wollen

Wir wollen ehrlich sein. Es ist bei uns auch schon einmal vorgekommen, dass wir uns bewusst für ein laut Definition falsches Key Result verständigt haben, wenn dies die richtige Motivation ausgelöst hat. Ein Framework sollte schließlich nie höher geschätzt werden als der sich darauf erhoffte Nutzen. Hier eines von vier Key Results, dir wir zum oben genannten Objective gewählt haben:

10 Wochen ohne überfällige Task im CRM beenden

Die Aufgabe des Teams ist es nun, passende Tasks und Maßnahmen abzuleiten. In diesem Fall wurden beispielsweise sämtliche Tasks hinsichtlich ihrer Wichtigkeit und Häufigkeit überprüft, Maßnahmen entwickelt, um Nutzer:innen zu ordnen und feste Time-Boxing-Slots für alle Account Manager:innen festgelegt, um die Erreichung des KRs sicherzustellen. Hat geklappt. 8) 

📌 OKRs – Fazit und Zusammenfassung

Seit der Einführung der OKRs konnten wir einen positiven Effekt auf die Motivation des Teams und der daraus hervorgehenden Ergebnisse verzeichnen. Weil Ziele klarer und transparenter kommuniziert werden, verbessert dies automatisch die Zusammenarbeit von Mitarbeiter:innen im Office und Remotees.

Aus Gründersicht ist es vor allem cool, dass OKRs dazu anregen, das eigene Tun stets zu hinterfragen: “Hat das, was ich gerade tue, einen positiven Einfluss auf die OKRs?” Durch das permanente Fragen dieser Frage beginnt man nervige Aufgaben des Tagesgeschäfts, die das Unternehmen streng genommen nicht besser machen, zu optimieren oder gar automatisieren.

Um eines klar zu sagen: Das Erstellen von guten OKRs ist nicht leicht. Wir machen das seit über zwei Jahren und lernen immer wieder, was nicht funktioniert! Man sollte bei der Einführung von OKRs also keine Wunder erwarten. Auch beansprucht die Einführung von OKRs und die quartalsweise Bestimmung viele Ressourcen. Dabei sind OKRs immer nur so gut, wie sie vom Team gelebt werden. Daraus haben sich für uns 5 Learnings ergeben.

OKRs dürfen keine Belastung, sondern müssen eine Hilfestellung sein

Vor allem zu Beginn werden OKRs eher als Mehraufwand wahrgenommen. Der Umgang mit den OKRs muss so lange hinterfragt und optimiert werden, bis das Team OKRs nicht mehr missen möchte. 

OKRs müssen jeden Tag gelebt werden

Es ist wichtig, die OKRs in wöchentliche Formate zu integrieren. Des Weiteren sollte jedes Teammitglied immer über den aktuellen Stand der OKRs im Bilde sein. Poster im Büro und die Tracking-Software Tability stellen dies bei uns sicher.

OKRs dürfen verändert werden

Es gibt kaum Dinge, die weniger motivierend sind, als einem Key Result hinterherzulaufen, an dessen Sinnhaftigkeit niemand mehr glaubt. Somit sollte der:die OKR-Master:in immer die Möglichkeit geben, Ziele nachträglich anzupassen. 

OKRs müssen gemeinsam im Team bestimmt werden

Es macht keinen Sinn, Ziele vorzugeben, die nicht verstanden oder akzeptiert werden. Erst, wenn sich alle mit den OKRs identifizieren können, ist die Zielbestimmungen-Phase erfolgreich verlaufen.

Auch Kennzahlen wie Umsätze dürfen als Key Results verwendet werden

Wir haben vereinzelt Lag Measures zugelassen, weil wir dadurch die Wichtigkeit von einzelnen KPIs im Team noch einmal hervorheben konnten. Dadurch können wir auf Jahreszahlen gänzlich verzichten.

Tipps für die Einführung von OKRs

Wer mit OKRs arbeiten möchte, dem sei das Buch “Measure What Matters” von John Doerr empfohlen. Ferner stehen wir jederzeit für einen Austausch zu dem Thema bereit. Meldet euch einfach bei uns!

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